Tenho conversado com várias empresas que investiram em CRM, mas não conseguiram o retorno esperado. Este investimento causou grande expectativa na empresa e, no final, o resultado foi uma grande frustração. Afinal, o que acontece nestes projetos? Conversando um pouco mais, percebemos que na concepção do projeto ocorreram falhas, que não foram ajustadas no período de implementação.
Quando soluções são adquiridas sem a definição de processos, podemos ter um grande repositório de dados, mas sem ações. O caso mais típico são as soluções de CRM para a equipe de Vendas, onde a solução fica subutilizada, apenas com o gerenciamento (ou registro) de oportunidades, alguns workflows e forecast, mas sem realmente entender o cliente.
Mas como entender o cliente? O que é necessário ser implementado? Como medir resultados?
Isto me leva ao começo de meus projetos de CRM no final dos anos 90. Uma rede de concessionárias automotivas de grande porte adquiriu a solução de CRM, grande novidade na época. O objetivo inicial era criar campanhas, através de e-mail, telemarketing e mailing. Os nomes dos possíveis clientes seriam captados em compras de listas e também em registros de visitas nas unidades.
Durante a fase de implementação, conversando com os principais vendedores das unidades, percebemos que procuravam respostas para várias dúvidas e que não eram o foco da contratação. Por exemplo, qual o motivo de muitos atendimentos e poucas vendas?
Após conversar com a diretoria da empresa, resolvemos fazer uma Prova de Conceito com os vendedores, onde poderiam fazer perguntas aos clientes e faríamos o registro para análise. O resultado foi surpreendente, rico em informações, e tínhamos que criar uma estrutura para registro e entendimento das informações. Estudamos o “fluxo do processo de vendas” e colocamos no CRM, podendo ser preenchido diretamente pelos vendedores ou através de scripts (com auxílio de um telemarketing).
Alguns resultados:
· A maior parte das vendas era feita para quem morava ou trabalhava perto das unidades;
· Não existia fidelidade com as marcas, mas aqueles que tiveram algum imprevisto com o veículo e foi bem atendido pela unidade, sentiam confiança em comprar novos veículos no mesmo lugar;
· Os clientes não visitavam as agências apenas por incentivo de anúncios em TVs e jornais;
· A origem do cliente que realmente comprou, pouco tinha relação com as campanhas em jornais e televisão.
Mas quase 100% do marketing era direcionado para TVs e jornais, e a conversão em vendas destes canais era pequena.
Neste momento a empresa resolveu analisar os dados do CRM e o “fluxo do processo de vendas”. Este entendimento foi fundamental para um novo período, onde passaram a investir menos em propaganda convencional, direcionando recursos para eventos na base de clientes que moravam ou trabalhavam na região, ou clientes especiais. O retorno de investimento foi atingido rapidamente. Mas não paramos por aí.
As oficinas tinham ociosidade, e entrevistando os clientes, percebemos que os mesmos tinham receio dos custos da manutenção. A ociosidade levava ao alto valor, então, resolvemos diminuir o valor para ver se diminuiria a ociosidade. O Marketing se preocupou em focar em campanhas de divulgação e eventos dos serviços e em poucos meses as oficinas começaram a dar lucros bem maiores, tanto para manutenção preventiva quanto corretiva.
A empresa gostou do “Fluxo do Processo de Vendas”, criamos variações como Fluxo de Manutenções, Fluxo de Seguros, Fluxo de Consórcios, Fluxo de Financiamento e assim por diante. Depois de algum tempo, as empresas de CRM passaram a chamar estes processos de Fluxos de Negócios, e, posteriormente em Jornada do Cliente.
A Jornada do Cliente é a história que o cliente tem com a empresa, é onde está o valor deste cliente para a instituição.
A experiência que tive em dezenas de projetos de CRM prova que o retorno de investimento (ROI) da Jornada do Cliente é muito rápido, poucos meses após a implementação, pois reduz custos, cria fidelidade e melhora a imagem da empresa no mercado.
Entretanto, até grandes empresas continuam a adquirir CRM para vendas (sem marketing e serviços) apenas para registro de oportunidades e forecast, sem metodologias de implementação, não se preocupando em analisar a satisfação, ciclo de vida do cliente e do negócio, riscos e ameaças, e acabam perdendo seus clientes ou reduzindo suas margens.
Felizmente percebemos que algumas empresas têm investido em consultorias e não apenas em tecnologia, tem treinado os profissionais na cultura do entendimento do cliente.
Entender a jornada é apenas uma parte do processo de Digital Customer Experience (DCX), onde novos caminhos serão trilhados para atender o cliente nos diversos canais de atendimento.
Antonio Guido +55-11-99641-5025
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